访招商银行零售银行部总经理刘建军
走进深圳招商银行总行大厦时，正门前挂着一条“中国最佳零售银行”的巨大横幅。这是在6月8日，由《亚洲银行家》主办的2007年零售金融服务卓越大奖上，招商银行再次站在了领奖台上，同时荣膺“中国最佳零售银行”及“中国最佳股份制零售银行”、“中国网上银行业务成就奖”、“中国银行卡和支付业务成就奖”四项大奖，成为国内银行业中的最大赢家。
提及此奖项，招商银行零售部总经理刘建军显得十分高兴，他表示，这是招行这几年上上下下比较重视零售业务的结果。在马行长的经营战略调整的思路下，招行立足于市场和客户需求，从总行领导班子到分支行一线员工，大家都在迅速调整战略思路，逐渐把重点向零售业务转移。
近几年来，伴随国民个人财富的快速增长，个人理财、财富管理以及消费信贷的需求越来越强，这给银行带来了很大的机会。“针对这种情形，招行一直坚持自主创新、保持竞争优势。先后相继推出了国际借记卡、财富账户、伙伴一生、随借随还、个人贷款的固定利率等一系列创新产品，在这个基础上，不断提升专业化的管理水平，逐渐推动组织管理体制的改革和运营体制的改革，提高我们内部的协同作战的效率，建立一支具有较强专业化水平的队伍。现在回头看，比两三年前整体团队的专业能力、营销能力，以及在体制效率和人才的培训方面都有很大的提高。”刘建军介绍道。
记者：现在零售业务占全行业务比重多大？
刘建军：目前储蓄存款在全行自营存款中的占比接近40%，个人消费信贷在全行自营贷款中的占比超过20%，中间业务收入占比超过60%，零售银行在全行业务中的比重不断增大。目前我们正在考虑如何提高零售银行在管理上的国际化水平，这两年利用一些技术手段来改善客户关系管理和强化风险管理，提高我们的运营效率、服务水平，我们最近都在积极推动这些事情。
记者：现在大家都说核心竞争力，您觉得招行零售银行的核心竞争力体现在哪些方面？
刘建军：我理解的零售银行的核心竞争力是由于银行本身所形成的独特的竞争力，就是其他银行在短期内不能借鉴、不能模仿的东西。我认为这个核心竞争力首先就表现在零售银行的文化，文化的形成是需要一定时间的积淀和积累的，这个模仿比较难。第二个就是拥有一个完善的零售银行管理和运营体系，这个体系的构建和流程的优化也不是短期内可以完成的。第三个因素是队伍素质。我觉得是这三个要素形成了零售银行的核心竞争力。
从整个员工的团队氛围，到营业场所，我们都很注重造就一种很好的零售银行文化，这主要包括：主动的销售意识（培养主动和客户沟通的能力，然后营造销售氛围，这些方面都取得了很好的成效）；不断的提升服务品质（客户服务的相关接触点都在不断的改善，寻求更好的改进措施，同时不断培训员工服务的技巧和素质，改进服务流程）。整体推进工作进行的还是比较好，我感觉按照这样的趋势再进行两三年的推动工作，会使整个体系发生良好的转变，会有一个很好的运营体系，有较好的系统支持，有一支具有较强素质的专业化队伍。
记者：目前外资银行全面进入中国市场，您觉得这样的形势对招行的零售业务压力大吗？
刘建军：大。因为外资银行进入中国市场后，他们和我们中资银行的竞争区域是一致的，并且两者的目标客户也是相似的（都是中高端客户），而且外资银行在零售银行业务方面积累了很多的经验，他们也有完善的体系，这些对我们来说都是有影响、有压力的。
虽然存在这些压力，但没有哪一家外资银行有我们中资银行对本土客户、本土需求、本土文化了解得深刻，这也是我们最大的优势。并且外资银行的进入，其实也给中资银行带来了一定的好处。一是近距离的“接触”可以让中资银行更容易更快的吸收外资银行的管理技术、管理手段和管理理念；二是这相对也为中资银行提升自己、加大产品服务创新能力提供了外在的动力。
记者：针对这些压力，你们将如何应对？
刘建军：审视一下我们自己的优势，也许我们经验不如他们，但是我们优势还是很多的。比如现成的网络优势，我们毕竟有500多个网点，外资行没有这么多网点。第二，我们已经拥有4000余万名客户了，这意味着我们已经和客户建立了非常广泛和密切的关系了。剩下的问题就是我们如何让我们的产品更多样化而不逊于外资银行，如何让我们的专业化能力不逊于外资银行。这两个问题解决了，我相信我们不会比外资行差。关于产品多样化问题，我们正在和多家金融机构进行合作，加快产品研发和创新进程；关于专业化服务能力问题，我们正在积极推进这方面的工作。
记者：针对中高端客户，有没有区别于其他客户群体的服务产品和服务方式呢？
刘建军：针对中高端客户，我们一定会提供个性化的服务。这里的核心问题是，我们要不断提升专业化服务的能力。比如客户交给我们一百万，我们能否很好的帮客户理好财？客户需要信贷的时候，我们能不能让客户在较短的时间内完成审批程序？这就是专业化服务水平的能力体现。我想只要把专业化的服务能力提高上去之后，对中高端客户的吸引力就会有很大的改善。
招行将中高端个人客户作为目标市场，通过以客户为中心的经营理念，不断进行产品创新，改进服务质量，提高在零售银行业务的品牌认知度和忠诚度，构筑起自己的竞争优势。
记者：中行和渣打已成立私人银行，招行有没有计划成立私人银行呢？
刘建军：我们已经在积极的筹备开展私人银行业务，目前暂时还没对外宣布我们私人银行的门坎，预计在不久的将来正式推出。
记者：招行事业部改革进展如何？
刘建军：在中国这个独特的运营体制和经营管理的文化背景下，我们强调和遵循“积极稳妥”原则，既不盲目跟风，也不无所作为。这几年我们进行的主要是零售银行体系内的改革。另一个是加强条线管理力度，赋予零售条线管理部门一部分重大的资源配置权。
记者：零售的风险控制方面有没有独特之处？
刘建军：零售业务有两大风险，首先是信用风险，信用风险管理的做法是不断培植风险的文化意识，让这种风险的文化意识渗透到每个员工的思想和日常行为中去；二是操作风险，我们利用一些先进的技术来甄别、评价风险，尽量把手动的操作变为机动的操作，降低风险。同时，我们不断优化风险管理的流程和完善风险管理的规则。
记者：现在个贷的规模有多大？
刘建军：截至今年6月末，我们的个贷余额超过1200亿元，在中国银行业排第五位，增量名列第四，在中小股份制银行中处于领先地位。
记者手记
当国内的一些商业银行还不太适应面向市场进行主动营销时，招商银行已开始了针对其特定客户群而开展的创意营销活动。在推广“一卡通”时，招行举办“穿州过省、一卡通行”的全国统一营销活动，使“一卡通”的“科技领先、白领形象”统一而清晰。
而引起业界格外关注的是针对新富阶层的“金葵花”理财品牌。“金葵花”的推广过程采取了内外部协同营销，强化客户经理培训等多种策略，通过不断与客户沟通互动来强化“金葵花”的品牌形象，完善其服务体系。
此外，作为国内经营最为成功的网上银行平台，招商银行网络银行在成本节约、缩减网点设置方面具有优势，目前招商银行个人业务受理量已有相当大比重是通过网上银行来进行的。
经过了几年的发展，招商银行的零售和中间业务获得了一个巨大的空间。截止2007年6月末，招商银行的个人贷款余额超过1200亿元，占自营贷款额的比重超过20%；储蓄存款余额超过2800亿元，占自营存款额的比重接近40%。2006年，全行实现中间业务收入超过37亿元，同比增幅56%，占营业收入的比重提高到10.1%。其中，不含信用卡，实现零售中间业务收入近13亿元，增幅近100%。截至2007年6月底，一卡通累计发卡超过4100万张，卡均存款超过6000元人民币。金葵花客户超过17万户，金葵花客户总资产超过2500亿元，已占全行零售客户总资产的半壁江山。
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